제품 개발 능력 : 최소의 자본과 인력으로 최대의 부가가치 창출

대형 전자부품 업체의 재무담당 간부는 "우리 제품은 단가가 10엔 미만이지만 생산 라인에는 몇만엔에서 몇십만엔 하는 키엔스의 센서와 측정기가 수없이 많이 달려있다. 왜 그렇게 비싼 것들을 많이 달았느냐며 불평한 적이 있다. 그랬더니 수천만엔이나 하는 라인에 수십만엔짜리 측정기를 달면 생산성이 몇배나 늘어나기 때문에 오히려 더 싸다고 반론을 제기하더라. 정말 본받을만한 회사다"라고 평가한다.

회사가 설립된 이래 28년간(단독 베이스) 연율 평균 37.6%의 수익증가율을 유지해 오면서, 동시에 약 40%의 매출액 영업이익률을 유지해 온 키엔스의 실적은 누가 보더라도 월등하다고 할 수 있다. 매출액의 30%는 언제나 2년 미만의 신제품이 차지하고 있는데, 그 중 70%가 '세계 최초, 혹은 업계 최초'일만큼 뛰어난 제품 개발능력을 자랑하고 있다.

히타치 (日立)제작소처럼 노벨상을 노릴 만한 기초 연구능력을 보유한 것은 아니다. 그러나 키엔스는 생산 라인이나 연구개발 분야의 전문가들이, 소비자의 구매의욕을 자극할만한 센서나 측정기를 출시하고 있다. 키엔스는 '고객의 현장에 방치되어 있는' 숨어있는 광맥을 발굴해 생산성이나 연구 효율 개선이라는 형태로 잠재적인 이익을 창출한다. 상품기획 담당인 쓰노부치(角淵弘一) NP 그룹 팀장과 설계 담당인 다나이(棚井直樹) 상품개발그룹 팀장은 생산 라인용 바코드 리더 「BL 시리즈」로 10여년간 세계 최초 혹은 업계 최초의 제품을 개발해 왔다.

여기서 미리 쓰노부치와 다나이 콤비가 '바코드 리더' 기술 자체를 발명하고 널리 전파한 것은 아니라는 점을 지적해 두고자 한다. 슈퍼마켓이나 편의점 매장에서 흔히 볼 수 있는 바코드 리더는 원래는 유통이나 물류 거점에서 상품관리나 정산용으로 사용되기 시작해 1980년대에는 널리 실용화되고 있던 기술이다.

이에 키엔스는 '생산 라인에 적합한 전용 바코드 리더'를 개발하게 되었으며 그것은 슈퍼마켓 매장에서 흔히 볼 수 있는 바코드 리더와는 전혀 다른 고난이도의 생산재라고 할 수 있다.

쓰노부치는 1호기를 개발한 89년 당시를 돌이켜 보며 "한 고객사가 크기도 크고 정밀도도 낮은데다가 가격까지 비싼 유통용 바코드 리더를 억지로 생산 라인에 끼워 사용하는 것을 보았다. 그래서 이것을 소형화한다면 틀림없이 성공할 것이라고 확신했다"고 말한다. 키엔스의 상품기획 담당은 무조건 현장에 나가 현장조사를 거듭했다. 쓰노부치도 최소한 수십여개 회사를, 많을 때는 100개사의 고객을 방문해 라인을 직접 살피면서 고객의 소리에 귀를 기울였다.

그러나 고객이 꺼내는 얘기는 어디까지나 감각에 기초한 느낌일뿐 , 그대로 개발에 이용할만한 구체적인 숫자는 언급하지 않는다. 작다는 것은 어느 정도일까. 얼마나 빨라야 고객이 만족할 수 있을까. 오버스펙이 되지 않도록 범위를 정해 고객의 의견을 제품에 적용시키는 개발능력이야말로 키엔스의 '저력'이라고 할 수 있다.

90년대 후반에 쓰노부치가 '크기 1/2, 능력 1.5배'라는 개발 목표를 내놓자 다나이는 "말도 안된다. 그것은 도저히 불가능하다"며 화를 냈다. 왜냐하면 1초에 많아야 300회, 보통은 100회가 상식이었던 판독 횟수를 단번에 500회로 끌어올린 이전 모델을 또 다시 절반으로 소형화하겠다고 선언했기 때문이다.

사내에서도 "오버스펙으로 비용만 높아질 뿐"이라는 비판의 목소리가 나왔을 정도였다. 그러나 쓰노부치는 100개사의 고객들을 만나보면서 자신감을 가질 수 있었다.

"앞으로는 모든 제품들이 소형화되고 라인의 속도도 빨라질 것이다. 판독 조건이 악화되는 가운데 성능을 높이기 위해서는 이 벽을 뛰어넘어야 한다"며 쓰노부치는 다나이를 현장에 데리고 가 고객의 목소리를 들려줘 설득하는데 성공했다.

다나이는 "좋다, 해 보겠다고는 말했지만, 그렇게 하려면 레이저 광선을 반사시키는 폴리건 미러를 회전시킬 모터 등 부품들도 처음부터 다시 개발해야만 했다. 그래서 일본 전역의 100개사가 넘는 모터라고 할만한 것들을 만들 수 있는 회사에는 닥치는 대로 전화를 걸어 시제품 제작을 타진해 보았다"며 웃음짓는다.

타사에서 유사한 모방 제품을 내놓기까지 2년이 걸리기는 했으나, 현재는 500회 판독이 업계 표준이 되었다. 이들 명콤비는 다음에도 '고객들을 깜짝 놀라게 할 만한' 신제품을 목표로 준비작업에 한창이다.

키엔스에서는 사장이 기획에 관심을 기울이는 신제품을 매년 수십건씩 동시에 개발한다 . 고객들도 미처 깨닫지 못한 잠재적인 니즈를 발굴해 그것을 상품화하면 업종이나 사업 규모의 크기를 불문하고 모든 생산 라인에서 응용이 가능한 '범용 제품'이 된다.

경영정보실장인 이이다 (飯田成雄) 이사는 "고객기업은 5만개사이며 그 중 90% 이상이 중소기업이다. 업종별로 봐도 전기·전자가 30%, 자동차가 15%, 기계와 식품이 10%, 그리고 그 나머지는 분산되어 있어 키엔스의 입장에서 보더라도 특정한 상품에 의존하지 않는 구조다"라고 말한다.

95년에 세계 최소를 개발하고, 금년 9월에는 세계 최소구경인 12㎜ 카메라에 이르기까지 끊임없이 진보해 온 화상처리 장치 「CV 시리즈」도 그야말로 키엔스다운 역사를 지닌 히트상품이라 할 수 있다.

기획과 개발을 혼자서 도맡아 해온 도쿄 (東京)연구소의 간자와(寒澤晃) 소장은 "이전의 화상처리 장치는 가격이 수백만엔도 넘는데다가 설비 메이커의 기술자들이 조정하지 않으면 사용할 수 없는 특별제작 제품이었다. 그것을 라인의 기술자들이 간단하게 사용할 수 있도록 해 30만엔대 후반까지 가격을 낮췄다. 사용하지 않는 기능을 과감히 없앴다"라고 말한다.

예전의 화상처리 장치 (이하 화상 센서)는 맥주 메이커가 자사용으로 개발한 고성능의 병 검사 장치와 같이 편리하지만 가격이 비싸고 크기도 컸으며 용도도 한정되었다. 95년 이후 키엔스가 출시한 CV 시리즈는 본체를 합쳐도 국어대사전보다 작은 사이즈인 데다가 가격도 저렴하고, 다루기 쉬운 패키지 제품이다.

오늘날에는 사람의 눈에 의존해 오던 검사 라인 자동화를 시작으로 라인에서 부품 형상을 검사 , 가공 위치 결정, 인쇄문자 판독 등 다양한 제조 현장에서 '화상 센서'가 활용되고 있다. 간자와 소장은 "공식적인 통계가 없어 정확한 시장점유율은 모르겠지만 후발 기업인 키엔스야말로 범용 화상 센서 시장을 개척한 제1인자라고 자부한다"고 말했다.

오버스펙을 우려하던 사내의 목소리를 잠재운 BL 시리즈와 필요 없는 기능을 줄인 결단력으로 새로운 시장을 개척한 CV 시리즈는 언뜻 보기에는 정반대의 접근 방식을 취하고 있는 것처럼 보인다. 그러나 고객이 가치를 인정하고 대가를 지불하는 상품을 개발하는 것이 키엔스의 '저력'이다. 키엔스는 '첨단 기술'이라는 허울 좋은 말을 쫓기보다는 생산 현장이나 연구개발 전문가들이 인정하는 가격과 뛰어난 성능을 갖춘 제품을 중시한다. 그러한 의미에서 BL 시리즈와 CV 시리즈는 키엔스의 개발능력을 나타내는 상징적인 제품이라고 할 수 있다.

도쿄대학 대학원 의학계 연구과에서 인공심장 등 생체공학을 연구하는 이마치 (井街宏) 교수는 키엔즈의 개발력을 다음과 같이 평가한다.

"예를 들어 응고된 혈액을 검사할 때 전자현미경을 사용해서 검사하려면 시료를 만드는 데만 한나절 이상이 걸린다. 광학식 현미경은 곧바로 검사를 할 수는 있지만 한군데만 초점을 맞추기 때문에 울퉁불퉁한 혈전을 보는 데에는 적합하지 않다. 이에 키엔스는 광학식으로 울퉁불퉁한 부분을 위에서부터 아래까지 판독한 다음, 차후에 합성해서 화면으로 볼 수 있는 장치를 개발했다. 왜 다른 회사에서는 이러한 장치를 개발하지 않은 것일까?"

이마치 교수는 실험용 염소가 서있는지 웅크리고 있는지를 알기 위해 매우 평범한 센서를 이용했을뿐 , 원래부터 키엔스와의 관계가 각별히 깊었던 것은 아니다. 그런데 한나절 이상의 시간이 걸리던 검사를 곧바로 그 자리에서 해내는 광학식 형상측정 현미경을 주사(走査)식 전자 현미경의 절반 정도인 500만∼600만엔에 도입할 수 있다고 한다. 이것만으로도 이마치 교수가 키엔스의 팬이 된 것은 당연했다.

키엔스 제품의 대부분은 몇만엔에서 몇십만엔의 범위 내에서 구입할 수 있다 . 그럼에도 '가격이 비싸다'는 목소리가 간간이 들려오는데, 이마치 교수는 가장 높은 가격대의 제품에 대해 칭찬을 아끼지 않는다. 결국 단가 자체가 문제가 되는 것은 아니다.

고객의 입장에서 제품 가격보다 '투자 효과'가 높으면 그것으로 '이익'이 된다. 비싸더라도 고객이 만족하는 제품을 계속해서 만든다면 이익률이 낮은 것이 오히려 더 이상하다. 고객 기업의 현장에 흩어져 있는 '개선의 씨앗'을 정성 들여 제품화하기 때문에 매출액대비 40%가 넘는 이익률을 유지할 수 있는 것이다.

그런데 키엔스는 개발만 잘하는 기업은 아니다 . 창업 당시부터 일관해 온 팹리스 생산은 고수익을 이해하는 데 빼놓을 수 없는 키워드다. 마찬가지로 전 사원의 절반 이상이 직판 영업사원이라는 사실로 볼 때 '영업력 있는 회사'라는 이미지가 정착되어 있는 것도 사실이다. 개발에 이어 '고객의 현장에 흩어져 있는' 잠재적 니즈를 제품으로 만들어 보이는 키엔스식의 생산, 판매란 과연 어떠한 것인지 살펴보기로 하자.

생산·판매능력 : 빠른 납품과 '제품을 잘 아는' 영업사원

대형 전자기기 업체의 개발기술자는 "키엔스의 비밀은 팹리스 방식의 생산과 직판 영업에 있는 것 같다. 오사카(大阪) 다카쓰키(高槻)에 있는 자사의 생산 거점은 극비로 거래처에게도 보여주지 않는다고 들었다. 영업도 전화번호부처럼 두꺼운 노란색의 제품 카탈로그가 사내의 곳곳에 비치되어 있고, 게다가 전화 한통화면 즉시 기기를 가지고 달려온다. 고마운 반면, 좀 지나치지 않나 싶을 때도 있다"고 웃으면서 말한다.

솔직히 말해서 위의 말에는 약간의 오해의 소지가 있다 . 그만한 이익률을 자랑하는 메이커이니만큼, 제 아무리 팹리스라고 해도 자사에서 생산하고 있는 신제품이나 첨단 제품에 관해서는 최첨단의 값비싼 설비들로 이루어진 라인을 갖추고 있을 것임에 틀림없다. 반대로 기술적으로 성숙한 제품은 해외로 생산을 이관하지는 않을까? 보통 그렇게 생각하는 것이 자연스럽지만, 그것이 반드시 정답은 아니다.

키엔스는 생산의 약 10%는 자회사인 크레포(오사카 다카쓰키)에서, 대량생산이 가능한 나머지 90%의 생산은 협력회사에 의뢰하는 팹리스 방식을 취하고 있다. 해외 생산도 하지만 그 비율은 기껏해야 10% 정도다.

프로덕션 매니지먼트부의 기무라 (木村賢) 부장은 "협력회사는 간사이(關西)권을 중심으로 오카야마(岡山), 시마네(島根) 부근에서부터 미에(三重), 시가(滋賀) 부근까지 대부분 트럭으로 몇시간 이내에 갈 수 있는 거리에 모여 있다. 전용 반도체나 특수한 렌즈 등을 발주하는 회사도 있지만, 키엔스를 위해 특별한 투자를 요청하고 있는 것은 아니다. 발주처는 대부분 생필품을 만들고 있는 보통 전자기기 메이커다. 그 대신 가장 중시하는 것은 즉시 납품"이라고 말한다.

키엔스의 제품은 매월 생산량이 만단위에 달하는 양산품부터 그야말로 몇대밖에 만들지 않는 특수한 계측기까지 수천종류를 헤아린다 . 그리고 무엇보다 중요한 것은 키엔스의 제품들은 모두 고객기업에게는 공장의 라인이나 연구개발 현장에 없어서는 안 될 생산재로 고장이 나거나 갑자기 재고가 떨어졌거나 하는 '만일의 사태'가 발생했을 때 품절이나 발주 대기 상황이 벌어지면 절대로 안 된다는 점에 있다.

자사 생산 거점인 '크레포'의 회사명은 '즉시 대응(Quick Response)'라는 의미를 담고 있다. 프로덕션 매니지먼트부의 사명은 이러한 '즉시 대응'에 전력을 다하는 것이라고 해도 과언이 아니다. '다카쓰키 생산관리센터'라고 불리는 출하 거점에는 다양한 제품들이 빠짐없이 구비되어 있다. 영업을 시작해서 오후 3시까지 들어온 주문은 그 날 밤에 택배사의 정기 트럭이 싣고 가서 다음날 고객에게 전달한다.

그러나 물류관리 그룹의 난바 (難波正) 팀장은 "실제로는 오후 6시까지 들어온 주문은 바로 납품하며, 그러한 경우가 연간 100건이 넘는다"고 말한다. 그뿐만이 아니다. 멀리는 도쿄에서부터 가까이는 간사이권의 거래처에 이르기까지, 퀵서비스 오토바이를 이용해 다카쓰키까지 제품을 직접 가지러 온다. 오토바이 퀵서비스와 비행기를 이용해 멀리 있는 고객에게 배송되는 제품도 드물지 않다.

실제로 기자가 취재차 방문한 10월 1일 수요일 오전, 불과 1시간 반 사이에 두번씩이나 오토바이 퀵서비스가 왔다. 난바 팀장은 "크게 두가지로 나누어 볼 수 있는데 고객사의 생산 라인이 정지되어 제품이 급히 필요하다던가, 또는 키엔스의 제품이 들어가는 장치를 제작하고 있는 고객사에 재고가 다 떨어졌다던가 둘 중의 하나"라고 분석한다.

오해를 무릅쓰고 말하자면 , 키엔스는 보통 '메이커'가 아니다. 제조라인이나 연구개발 현장에 깊이 파고들어 당사자도 미처 알아채지 못한 해결법, 즉 솔루션을 제공한다. 센서나 계측기는 그 재료일 뿐, 고객이 구입하는 것은 어디까지나 '솔루션'인 셈이다.

미국 IBM은 컴퓨터라는 하드 일변도에서 탈피해 컴퓨터를 이용한 솔루션을 통해 고수익 기업으로 변신했다. 그 일본판, 제조업판을 키엔스라고 본다면, 자칫 과잉 서비스라고 생각될 수도 있는 오토바이 퀵서비스를 이용한 당일 배송도 그러한 의의를 한층 부각시킨다.

키엔스를 말할 때 '컨설팅 영업'이라는 말을 들어본 적이 있는가? 1,300명이 넘는 사원들 중 절반 이상이 영업직에 속해 있는데, 그들은 전국 52곳의 영업 거점에서 대리점을 거치지 않는 직판 업무에 종사한다.

키엔스의 영업력은 정평이 나 있지만 , 아침부터 저녁까지 거래처를 돌아다니는 이른바 '맹렬한 영업 사원'은 활용하지 않는다. '즉시 납품'을 당연시하는 생산 관리에서도 볼 수 있듯이, '키엔스의 영업이 세일즈 포인트로 삼고 있는 것은 현장의 문제를 해결할 수 있는 제안력'이라는 사고방식이 철저하기 때문이다.

영업 세계에는 '영업사원의 능력은 수금'이라는 상식이 있다. 그러나 키엔스의 영업사원은 수금은 물론 납품확인도 하지 않고 일주일 중 며칠은 외출조차 하지 않는다. 그 대신 제품 분야별로 5개로 나누어진 사업부에 영업이 소속되어 있고, 사업부를 넘나드는 인사이동이 없다는 특징을 살려 담당 제품에 대해 철저하게 익히도록 하고 있다.

카탈로그를 통해 팔리는 제품이라면 대리점의 영업망을 활용하는 것이 더 효율적이며 , 인건비라는 고정비용을 부담하지 않아도 된다. 사실 제품에 따라 경쟁 상대가 다르긴 하지만 타사는 대부분이 대리점을 이용한 판매망을 보유하고 있다. 반면, 설명을 듣지 않고서는 고객들도 사용 방법을 알 수 없는 제품이라면 곧바로 키엔스의 직판망이 실력을 발휘한다.

여기서 한가지 사례를 소개하자면 , NEC 일렉트로닉스의 ULSI 개발 시제품 제작 사업부는 독점적으로 최첨단 시스템LSI 시제품을 제작하는 전략부대다. 주로 대량생산 방법이 확립되어 있지 않은 난이도가 높은 제품을 다루기 때문에 사용하는 생산 설비나 장치도 특수하고, 장치 자체가 시제품인 경우도 드물지 않다.

ULSI 개발 시제품 제작 사업부에서 설비 보수를 담당하는 기술자인 니시카와(西川敬)는 "장치 속에 들어있는 센서가 제대로 작동되지 않아 라인이 돌아가지 않는 경우가 있었다. 그때 키엔스의 직판 영업부에 얘기했더니 다음날 '이것을 쓰면 괜찮을 것'이라는 말과 함께 새 센서가 배송되었다. 대리점을 경유해 판매하는 메이커의 경우에는 즉시 기술 상담을 받기도 힘들고 문제를 해결하는데 적어도 며칠은 걸린다. 우리는 납품 기한을 1분 1초라도 어기면 치명적이기 때문에 매우 곤란하다"고 말한다.

가나가와 (神奈川)현과 시즈오카(靜岡)현 동부를 담당하는 키엔스의 요코하마(橫浜) 중앙영업소를 찾아가 보았더니, 금요일 오후에도 불구하고 70% 정도의 영업사원들이 자리를 지키고 있었다. 수·발주 이외에 고객들의 문의 전화가 쉬지 않고 걸려온다. 담당 영업사원이 상대방의 라인 상황을 듣고 자신이 아는 범위 내에서 해결책을 알려준다.

앞에서 언급한 바코드 리더 등을 담당하는 미나미 (南正人) 팀장은 "처음부터 바코드 리더라고 말하는 고객은 드물다. 예를 들어 재고 관리에 적합한 제품은 없느냐는 식의 막연한 문의가 대부분이다. 그리하여 고객의 상황을 들어보고 얘기를 주고받는 가운데서 가장 적절한 해결 방법을 모색해 나간다. 적어도 하루에 몇건씩은 이런 식의 문의가 들어온다"라고 말한다.

어떤 영업이든 여기부터가 수완을 발휘해야 하는 부분이라는 사실에는 변함이 없다 . 키엔스에는 '바코드 독본 기초지식편·실전기술편'이라는 두권으로 나누어진 약 50페이지 정도의 고객용 가이드북과, 어떠한 업종에서 개선 효과를 보았는가 하는 구체적인 사례를 모아놓은 방대한 내용의 사례집이 있다. 영업사원은 고객의 현장에 맞추어 제안서를 작성한 다음 상담에 임한다.

대기업이라면 몰라도 중소 규모의 신규 고객의 경우 바코드 리더라고 말해도 머릿속에 잘 와 닿지 않는 경우도 많다 . 때문에 키엔스에서는 영업사원들이 가방에 담아 들고 나갈 수 있는 '시범용 키트'를 영업소에 상비해두고 있다.

그렇지만 아무리 데모 키트를 직접 보았다 하더라도 실제로 자사의 라인이나 현장에서 사용할 수 없는 한 고객의 입장에서는 쓸모없는 투자가 될 수밖에 없다 . 이것도 알만한 사람들은 다 아는 얘기지만, 키엔스는 2주일 정도를 기한으로 제품을 무료로 대여하는 제도를 마련하고 있다. 미나미 팀장의 경우는 "판매건수 가운데 신규 고객이 절반을 차지하고 있다"고 한다. 신규 고객은 자사 라인에서 실제로 제품을 시험해 본 후에 구입 여부를 결정한다는 것이다.

덧붙여 , 이는 영업에만 해당되는 얘기는 아닌데, 키엔스에는 접대비가 없으며 접대를 하는 것도 받는 것도 기본적으로 금지한다.

미나미 팀장은 "예컨대 고객이 대기업이라 하더라도 우리는 구매 부문을 통하는 것이 아니라 생산기술이나 연구개발 현장 쪽을 직접 찾아가고 있다. 가격 협상은 하지 않으며, 술자리를 함께 하며 친분을 쌓기보다는 제품의 품질만으로 상담을 한다. 10년 이상 영업을 하면서 한번도 접대를 하거나 받은 적이 없다"고 말한다.

이 회사의 본질은 '컨설팅 기능'에 있다. '최소의 자본과 인력으로 최대의 부가가치를 창출한다'는 키엔스의 경영 이념에서 '품질'이나 '제품'과 같은 단어는 그 어디에서도 찾아볼 수 없다. 그러한 키엔스에게 접대비를 이용한 술자리는 무용지물인 것이다.

개발에서 생산 , 판매에 이르기까지 키엔스가 지향하는 것은 고객의 공장이나 개발 현장이 안고 있는 과제를 효율적으로 해결하는 것이며, 단순히 제조만을 목표하는 것은 아니다.